Ce que les managers et les DRH n’ont pas su, voulu, pu faire durant ces dix dernières années, Covid 19 l’a fait en quelques jours. Il a confiné dans la sphère privée, hors de l’entreprise, l’application et l’affichage des interdits et obligations islamiques. Par contre il reste sur les bras des managers, les failles anciennes, celles utilisées par l’entrisme islamique. Elles sont désormais aggravées par l’impact du confinement :
vision périmée,
ambitions aux oubliettes,
leadership édulcoré,
collectif livré à lui-même,
envie et fierté au travail en berne …
L’opportunité est là, maintenant …
Pour ceux qui hésitent, surtout pour ceux qui ont cédé à des arrangements avec le fait islamique en entreprise, vaut mieux tard que jamais de :
Changer de tactique, voire d’équipe, comme à la mi-temps d’un match,
Faire un « reboot » après un bug système,
Sortir de prison, comme au Monopoly … au 3ème tour,
Se lever du bon pied,
Se remettre en selle après une épreuve,
Se réaligner pour une prise de poste tant rêvée,
La reprise du travail en sortie du confinement Covid 19 sera progressive. Le rapport au travail, à l’entreprise et aux autres sera probablement différent. C’est en effet la possibilité actuelle celle d’une nouvelle fierté et envie de travailler. Les professionnels le seront, je le crois à l’image des équipes et des dirigeants hospitaliers. Ils ont ébloui le monde en créant une synergie efficace interne, étendue avec le transport, la gendarmerie, les pompiers, et l’armée. Un modèle pour les entreprises, leurs partenaires et leurs sous-traitants. Ces forces vives tous métiers confondus sont engagées dans un nouveau deal de conquête. Face à la crise économique et la concurrence mondiale exacerbée, la justesse des choix et la vitesse d’exécution seront primordiaux
L’arrêt provoqué par le COVID 19 est l’espoir possible d’une renaissance sociétale et économique. L’impact sera général notamment sur : les ambitions, les projets, les engagements, les relations, les espaces de travail, les modes opératoires, les plannings, les réunions, les gestes et les tenues.
Pour ce faire, le nouveau pacte de conquête sera débarrassé des diverses entraves aux rouages d’un collectif performant.
Est-ce que les équipes hospitalières rompent actuellement la chaîne des soins pour s’afficher dans une pratique religieuse quelconque ?
En entreprise, les espaces de travail seront ré aménagés pour réduire la promiscuité. Les réunions seront organisées autrement. Elles seront centrées sur des objectifs précis, préparées avec un ordre du jour et un compte rendu de suivi, une audience appropriée c’est-à-dire ciblée et réduite. En conséquence, la distanciation sociale sera respectée. Les salles de prière, plus ou moins clandestines, sont désormais caduques. In fine, il n’est plus nécessaire d’ajuster les plannings opérationnels en fonction des horaires islamiques. Il en est de même pour les réunions. Elles pourront aussi avoir lieu les vendredis.
Les managers et DRH de l’INA pourront surmonter leur peur de promouvoir une femme au poste de manager. En effet, les bureaux qu’ils avaient laissés se communautariser seront redistribués du fait de la distanciation sanitaire. Cela réduira la pression sur la direction en termes de refus de la mixité et de barrage à toute promotion féminine.
Dans les sociétés de transport, en logistique, sur les sites industriels, à la Poste, les managers et DRH femmes n’auront plus à baisser la tête. Elles n’auront plus à se soumettre lorsqu’un militant islamique refusera de les saluer. En effet, avec la distanciation sanitaire, tous les salariés seront logés à la même enseigne, hommes et femmes.
Le port du masque éventuellement généralisé amènera une nouvelle mode avec divers modèles de masque. Le bas du visage caché, hommes et femmes, damera le pion de celui caché par le voile islamique rendu exclusif aux femmes par les hommes. Ce voile folklorique, politique sous couvert de religieux, devient obsolète. Certaines vidéos montrent comment utiliser un caleçon boxer pour fabriquer son masque, un pan pour la partie basse, l’autre pour bloquer l’ensemble par le haut. L’étendard de la conquête islamique perd la manche, pour un moment.
Les militants islamistes vont se conformer aux pratiques des salariés musulmans, réserver les prières et les pratiques religieuses à la sphère personnelle. Comme pour la prière collective du vendredi, le Covid 19 enverra dans la sphère privée et familiale le regroupement de rupture du jeûne pendant le mois de Ramadan.
Bien sûr, les dispenses religieuses déjà appliquées par la majorité des salariés musulmans, pourront enfin être adoptées par les militants islamiques.
Mais, pour ma part, je ne crois pas au Père Noël.
L’islam militant en entreprise ne s’arrêtera pas au Covid 19. Ses dogmes opérationnels ont survécu à quatorze siècles de guerres et d’épidémies. Ils dépasseront le répit actuel pour reprendre du service dans le nouveau contexte, si les failles managériales persistent. Anodin dans la sphère privée, dès lors qu’ils rentrent en entreprise, ces dogmes agissent en islamovirus. Ses porteurs positifs sont ceux-là mêmes, aujourd’hui majoritaires, et à la tête de nombreuses sections syndicales. Leurs leaders ne manqueront pas de profiter des probables tensions sociales post-confinement. Ils pourraient alors s’emparer des espaces créés par les failles du management :
faiblesses du projet de l’entreprise ou de l’entité opérationnelle,
absence de pédagogie du projet et de l’intérêt pour chacun,
leadership dominé par l’intérêt personnel aux dépens du collectif,
légitimité managériale au plus bas,
non prise en compte des aspirations des équipes,
soumission à un projet concurrent porteur des valeurs et des dogmes islamiques,
En intégrant la reprise à partir de Mai prochain, les managers et les DRH ont dès maintenant une opportunité à saisir.
La renaissance avec un nouvel élan n’a de sens et de force qu’en comblant d’abord les failles propres au management et au leadership.
Comment profiter de la relative pause apportée par Covid 19 ?
Le répit actuel donne aux managers et DRH la possibilité de reconnaître l’ineptie et l’incongruence de l’affichage et de l’application des obligations et interdits islamiques en entreprise. Il y a la possibilité de ré inventer l’entreprise et son collectif, surtout de trouver les nouveaux leviers de motivation. Plutôt qu’un copier – coller pris ailleurs, chaque équipe dirigeante aura intérêt, une fois accordée sur une vision commune et partagée, à faire concevoir la feuille de route par ceux-là même qui vont l’exécuter. Les approches et les outils existent, notamment celui du SEE MAP, cliquer ici.
Il y aussi la possibilité de traiter les scories. Il s’agit de tous ces points et sujets « qui fâchent » soigneusement écartés et cachés sous le tapis. C’est le moment de les traiter en équipe. Cliquer ici
Parmi les scories, il y a celui de la diversité mise à mal par les pratiques religieuses en entreprise et leur affichage. Ce sujet a fait l’objet du fameux GUIDE INTERNE. J’en ai consulté suffisamment depuis mon retour en France en septembre 2017. Circulant d’entreprise à une autre, ces guides ont évolué sur la durée. Ils se sont bonifiés notamment sur la forme, les illustrations, le vocabulaire, les définitions, les cultures et les lois. Ils ont parfois un début de tentative opérationnelle.
A part quelques très rares exceptions, ces guides internes ont en général pour,
avantage de cultiver le lecteur,
principal inconvénient d’être inutilisé parce qu’inefficace,
effet nocif de leurrer en donnant bonne conscience aux dirigeants et aux DRH,
perversion d’être aux dépens des projets des équipes et des collectifs, au profit du religieux,
conséquence d’acter le fait religieux en entreprise, de le banaliser malgré les impacts socio-économiques,
Le manque majeur de ces guides est celui du concret.
Ils ne sont tout simplement pas opérationnels.
Alors, comment produire un guide interne Diversité & Performance efficace et utilisé ?
Sans soutien effectif de la direction générale, point de salut !
Un guide interne, validé et incarné par les dirigeants, se matérialise par des formations produites d’abord pour les dirigeants eux-mêmes. Le guide n’est pas seulement qu’un copier-coller d’un autre guide. Il s’agit d’un outil développé à partir des réalités opérationnelles de l’entreprise concernée, et des « best practice » éprouvées ailleurs. L’ensemble est intégré dès la première formation, celle dédiée aux dirigeants.
Les formations d’environ six heures, pour 8-10 managers et drh, comporte des cas concrets et des jeux de rôle. Ils sont animés par un coach spécialisé, sur des situations vécues dans la dite-entreprise et au-delà.
